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疫情雖未結束,但是這項“亡羊補牢”的供應鏈計劃可以先思考起來了

時間: 2020-02-28 14:11:45 來源:   網友評論 0
  • 2號10號復工以來,我和大家一樣,經歷了極其忙碌的一周。此次疫情給各行業的供應鏈都造成了極大的影響,以制造業來說,復工以來面臨著很多困難,最主要是三個問題是工人沒有到崗、原料運不進來和物流沒有恢復。

作者:卓弘毅

來源:弘毅供應鏈(ID:mark_supplychain)


2號10號復工以來,我和大家一樣,經歷了極其忙碌的一周。此次疫情給各行業的供應鏈都造成了極大的影響,以制造業來說,復工以來面臨著很多困難,最主要是三個問題是工人沒有到崗、原料運不進來和物流沒有恢復。


工廠所在地的情況每天都在變化,充滿各種不確定性,需要不斷地調整剛剛制定好的計劃。


大家為了恢復企業供應鏈的正常運行都付出了很多的努力,而優秀的管理者更擅長從意外事件中汲取經驗,總結出一套應對供應鏈中斷的方法,并記錄在冊。


正所謂“亡羊補牢,為時未晚”,我們從這次疫情中可以總結很多內容,其中很重要的一項是保持業務的持續性,讓企業能夠抵御風險,讓供應鏈變得更有韌性和彈性。


業務持續計劃(Business Continuity Planning)就是應對供應鏈風險的一套方法。


什么是業務持續計劃?


所有的企業都面臨著運營風險,經營者在考慮風險時,往往將重點放在影響內部運營的那些風險上,比如投資失敗、逾期賬款、呆滯庫存等等。


而還有一些風險,比如自然災害和病毒惡意勒索行為,都有可能嚴重破壞企業運營,甚至導致倒閉。隨著越來越多的公司開始依賴供應鏈及其供應商的能力,管理者越來越意識到供應中斷對企業造成的嚴重影響。


供應商的停工,入廠原材料和出廠成品物流的中斷等情況,都很容易造成整個供應鏈業務斷裂的連鎖反應。


疫情爆發后,韓國現代是第一家在中國以外停產部分工廠的大型汽車制造商,原因是兩家關鍵供應商線束零部件短缺。


疫情的核心區域湖北省是中國四大汽車生產基地之一,也是零部件企業匯聚之地,疫情對汽車制造業的影響深遠,可能會持續數月之久,甚至可以在戰略上嚴重影響車企的整體績效。


因此,我們需要一套完整的系統來識別、確定相關風險,然后提供最小化或消除風險的流程和對策。


這套系統就是業務持續計劃(BCP),它是由一套完整的流程和資源信息組成,企業可以使用這些流程和資源信息來預防風險和恢復運營。


管理者們對BCP主要關注在數據丟失和信息系統損壞方面,而對于供應鏈中斷風險略有不足。有鑒于此,供應鏈管理者也需要建立一套供應持續計劃流程,用于應對供應端的風險。


什么是供應持續計劃?


根據密歇根州立大學的三位教授,在2004年的一份文章《Business Continuity Planning in Supply Management》中的觀點,供應的BCP主要有四個關鍵活動組成,分別是意識Awareness,預防Prevention,補救Remediation,和知識管理Knowledge Management。在這些要素活動中,組織應采用多種原則來確保入廠物料供應的連續性。

如圖所示,這套計劃的架構是從意識出發,接下來傳遞給了預防、補救和知識管理,由總結出的知識,也回歸到意識、預防和補救流程之中。


在預防和補救過程的經驗,也能夠加強意識的形成,四個要素之間相互補充,通過不斷出現的事件來完善整套系統。


1.意識Awareness


建立起內部和外部意識是組織確保供應連續性所必需的第一步。內部意識應該從組織的自上而下和自下而上,兩個方向建立。


自上而下是管理層樹立起風險管理的意識,領導團隊完善流程和應急計劃。自下而上是一線員工主動發現問題點,找出改善方法并匯報給上級。內部的意識是占據了主導的作用。


供應鏈中斷的風險是真實存在的,可能會對企業財務和市場競爭產生重大影響。


為了增強內部意識,采購專業人員應從系統的角度看待風險,比如讓生產運營人員能夠參與在風險識別的過程里。


此外,外部風險意識應通過供應商選擇和管理流程等方式傳遞給供應商。這些活動可以幫助供應商認識,并管理其內部流程,識別各自供應鏈中的風險。


2. 預防Prevention


第二個要素是盡可能地預防風險。為了做到這點,企業應優先考慮供應商和原材料,以將管理注意力和資源集中于最大或最重要的供應風險來源。


企業應該評估供應鏈中管理的組織資源和流程的全部范圍,以評估其防范風險的能力,并確保這些資源和流程不會使組織進一步承受額外的風險。


重要的是要注意,風險包括發生的概率和損失的程度。因為風險等級是這兩者的乘積。


圖表譯自《CSCP, APICS 2015 Edition》一書,主編Joanne Gorski等


舉個例子,超市貨物失竊的情況很常見,損失卻是不大,這屬于概率高,損失程度低的類型。


2011年3月11日,東日本大地震是百年一遇的9級強地震,結果造成日本多地受災,還引發了福島核電站核泄漏的事故,實際損失難以估量,這屬于概率低,損失程度高的類型。


但是,在現實情況下,災難性的影響可能會使小概率事件的后果遠超想象。因此,BCP應該包括管理兩種風險要素的技術。


如果無法降低風險發生的可能性,則BCP應該專注于使組織免受供應中斷影響的技術,比如對于關鍵原料儲備額外的緩沖庫存。


由于供應鏈及其所處的環境是始終在變化的,因此采購專業人員應使用多種信息來源,來監控風險并定期重新評估其計劃,隨著人工智能技術的興起,美國一些公司已經在用AI來監控異常天氣對供應鏈帶來的潛在影響。


3.補救Remediation


補救供應中斷的行動,應該從制定計劃開始。即使第二步(預防)著重于降低供應中斷的可能性或影響,也無法完全消除風險。對屬于不可抗力的情況,即使做好再充足的準備工作,也無法完全避免或是克服風險。


因此,補救行動最關鍵是要有一份計劃和流程來應對供應中斷。在管理中斷的影響時,重要的是要同時考慮中斷的成本和持續時間。中斷的過程分為三個階段,如下圖所示。

橫坐標是時間,當供應Interruption中斷剛發生的時候,企業的產出會出現斷崖式下滑,而為了保障供應,企業付出的成本是急速上升。


在企業開始反應過來Response階段,產出持續走低,而為之付出的成本代價也是高居不下。


當企業已經開始恢復供應Recovery的時候,產出逐漸爬坡,趨于恢復正常,此時的額外成本也開始下降。


企業一旦發生中斷,采購專業人員和其他部門經理就需要快速響應,恢復和還原生產運營。由于組織已經建立了補救中斷的流程,因此可以更快地恢復供應鏈。


4.知識管理Knowledge Management


BCP的最后一個階段是知識管理。采購專業人員需要對供應鏈持續計劃進行持續改進。


供應中斷的風險無法一蹴而就,而是需要持續的關注和努力。如果發生了供應中斷,企業應該有一套標準流程來進行事后復盤審核。


這些審核有助于組織學習所犯的錯誤,并且思考什么才是正確的做法,然后進行糾正錯誤的問題。企業應該在整個組織及其關鍵的供應鏈伙伴之間傳播這種知識,以避免重復的錯誤再次發生。


從這份BCP模型中我們可以看出,整體架構的邏輯是分成了“事前 — 事中 — 事后”三個層面。


在事前要建立起供應持續計劃的意識,通過給公司高層和一線普通員工建立起正確思維方式Mindset,通過全員動員來思考如何保障業務持續性。


接下來就是做著手制定流程,從根源上盡量減少風險,畢竟風險是依靠科學的管理,不是憑借好運氣來避免的。


在事中,當風險發生后,使用快速反應和之前已經制定好的行動措施,來把風險損失降到最小范圍,這樣就能比競爭對手更快地從風險中恢復過來,比如CISCO公司,在2011年東日本大地震災難中,由于已經建立了一個供應鏈風險管理團隊來應對各種風險,因此CISCO在此次地震災難中受到的損失較其他競爭者都要小,并且沒有對公司營收和客戶利益造成影響。


在事后需要做經驗總結,如果我們不能從每一次的災難中學習總結到什么,那就是真正的悲哀了。


最后引用《阿房宮賦》中的一段話,“秦人不暇自哀,而后人哀之;后人哀之而不鑒之,亦使后人而復哀后人也。”


參考資料:

Business Continuity Planning in Supply Management, George A. Zsidisin, Gary L. Ragatz, Steven A. Melnyk, 89th Annual International Supply Management Conference, April 2004



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本文來源: 作者: (責任編輯:七夕)
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